（接上期）

四、调整格局

1、调整比例

上海富国皮革自1996年初开业以来，由于制革企业铺底资金过大（牛皮、羊皮的原料皮和化工材料等需要一定储存量），外销市场有待进一步开拓、尚未站稳脚跟（当时富国SRL品牌在国际上还谈不上有什么知名度，返销出口谈何容易），加上“先天包袱”沉重（需要按合资合同逐年支付中方960名未到位员工的薪资补偿和污水处理厂及其设施和锅炉房的租赁租金），而内销市场尚未开拓“探头”，以及初始产能还相当有限，等等，短期内收支难以平衡，连年亏损是意料之中的事。然而，中方投资者（上海皮革有限公司下属的三个制革厂）及其上级市二轻局领导层，开始浮躁不安，在“国有资产保值增值”的要求下，唯恐合资公司富国皮革连年亏损而造成国有资产流失，甚至使自己无为地去承担连带责任。所以，中方在焦虑不安之中，不断在政策、时势上谋求新的出路。无独有偶，外方投资者欲彻底摆脱合资公司开业以来中方在经营管理上的强势干扰，尤其是公司经营者如杜乃杰总经理觉得干扰、制约过分，不能根据自己的经营理念和战略思维管理公司，更不能施展才能、放手一搏。显而易见，这样规模的一个制革企业，不管所有制的形式如何，如此“裹足敛步”，沿袭旧路，没有战略、策略上的大动作，要想转亏为盈，简直是天方夜谭。

外方显然是明智的，他们透过合资公司“连年亏损”的背后，看到了未来转亏为盈的曙光，等待着最大限度地收购中方股份的机遇到来。而中方国有资产的去留与任何个人没有必然的联系,不存在个人的利害关系。更何况，当时上海国企改制的步伐正处于江、浙、沪三地之尾，有点落伍，压力不言而喻。大凡明智者，不难预测下一步上海的国企改革浪潮势必滚滚而来，对于国企的体制、机制改革势在必行，一切皆处于变化之中，此乃大势所趋,谁都不想站在风口浪尖上去冒风险。

于是乎,观察、等待、静候……终于天随人愿，双方殊途同归，富国皮革中外双方经过充分协商，在转制、收购上达成共识，这与其说是与时俱进地摆脱国有资产可能流失的尴尬境地，不如说是默默无声地伸出双手把收购机遇送到老外面前。这就是发生在1998年的上海富国皮革有限公司调整投资比例的若干背景情况。

所谓重新调整双方的投资比例，实际上是合资双方高层的决策，亦即外方出资收购原由中方所拥有的40%股权。调整后，中方仅保留5%的投资比例，此系为保持中外合资企业的性质不变，便于向市外资委申报时能获批；而外方的投资比例增加至95%，其中，外方拥有的股权组合也有所调整：富国太平洋投资集团所属新西兰富国集团下属的“富国太平洋（中国）投资有限公司”占10%股权、“新西兰富国皮革有限公司”占85%的股权。如此一来，外方掌握绝对的控股权，此时的合资公司实质上已名存实亡，就企业内部而言，一切的一切，几乎与一家外国全资企业没有什么两样。

调整投资比例以后，原中方委派在合资公司的“中方代表”一职被相应撤销，至于副总经理一职是否保留尚悬而未决，这就涉及我个人的去留问题。事后得知，中方上海皮革有限公司对此任其自然，由我自己个人抉择。

2、改动建制

富国皮革调整投资比例以后，我所面临的去留问题，刻不容缓地需要我尽快做出抉择。无论从组织观念上还是个人行为，我理所当然地回到中方上海皮革有限公司去作请示。

在公司组干科，由组干科长出面接待，曾有一席简单对话。他代表公司表态只是简单两句话：你想回公司，我们欢迎，仍为正科级，继任六联制革厂厂长；你想留富国，我们也支持，但你的人事、组织关系全部转移到富国去，以后和公司不再有牵连，因为“鱼和熊掌不能兼得”。如此“官腔”实乃我始料所未及，我回答更加简单，一句话：容我再三考虑。

事后，重新回味此番简单对话，不由我感到一阵寒颤……人心叵测，公信安在？人是有感情的，辛辛苦苦，恪尽职守，在上海皮革公司供职十多年，在上海制革业干了半辈子，没有功劳也有苦劳，就这么简单打发了？什么“以后和公司不再有牵连”，什么“鱼和熊掌不能兼得”，共事有年却这般绝情，百思不得其解！无奈之下，我被迫走访所在区社保局咨询，咨询结果表明：三年内龄届退休的人，即便调往新单位，也不必转移个人关系，仍可在原单位办理退休。

次日，始料未及，富国集团严慈亮董事长亲自到我办公室找我谈话。他说：合资公司调整投资比例是双方决策层的事，和公司管理层无关。除非您个人原因外，我们殷切希望您能继续留在富国皮革，职务和待遇照旧。他继续说道：公司将改动建制，设立一正四副，除了您任副总裁外，三个制革厂改由三名副总裁兼任厂长，便于实施各自管理、独立考核、效益与分配挂钩，希望您能理解。更何况富国皮革，也是您和我们一起创建起来的公司，应该是深有感情的……

一席话十分温馨，我最终表态继续留任。首要原因是：我应该和来自各制革厂随同我一起加盟合资公司的近600名员工同舟共济，患难与共，我不忍心一走了之，至少在我退休前我不能撒手不管。

公司领导层的首席执行者已由杜乃杰（Nigel Dobson）总经理过渡到何耿（Ernir Hagen）总裁。杜、何俩人的经营理念与管理风格大相径庭，前者颇有学者风度，纯属西方文化、欧美理念，但实践经验匮乏，重大事件决策稍有优柔寡断之嫌；而后者，实践经验与生产一线的调度指挥能力相对比较丰富，而专业理论肤浅，故崇尚实用主义，因作风粗犷，难免有独断专行之嫌。

随着公司高层领导人的更替，公司管理层机构设置以及一线生产的工厂管理方式亦有所调整。原生产部经理凯何理（Kay Harre）随杜总返回新西兰，而随同何耿总裁一起来公司的一位大个子男士尤金（Eugene、美籍）出任公司生产总监。

鞋面革、服装革、家具革三个厂是合资公司生产一线的“三驾马车”，无论是先前的生产部经理凯何理，还是后来的生产总监尤金，都无法得心应手地驾驭。其关键因素不光是三个厂的品种不同，更重要的是三个厂的产销能力参差不齐，所以，经过公司决策层和管理层的反复研究磋商，最终决定改动建制，对工厂的管理格局作出调整，推出由各厂自定产销、自主经营、独立结算、年度考核、效益与分配挂钩的经营模式。

一分厂——牛皮鞋面革厂的厂长先后易主三任，最初是来自原东方制革厂应聘入职的陈栋刚，后来改为高薪外聘的王加宁，再后来又演变为来自原东方制革厂的范忠发。三者就能力而言，可谓八仙过海，各显神通。至于老外岳恺（Yueken、美籍），则专门负责开拓一分厂牛皮鞋面革的营销工作，重在探求境外知名客户、拓宽外销市场、建立牛皮鞋面革的营销网络。

二分厂——羊皮服装革厂的厂长一直由斯蒂文（Stevens、新西兰籍）出任，产销兼顾，全面负责二分厂羊皮服装革的生产和营销。工厂内部则由时任该厂生产技术主管娄素琴（来自原新艺制革厂）辅佐，负责二分厂的日常生产运作。当初产品是以正面轻涂饰服装革为主、绒面服装革为辅，产品内外销市场兼而有之，均有一定份额。

三分厂——始终没能生产猪皮革，坚持在牛皮家具革厂上探索、研发，但因产、销均不稳定，且导致厂长频繁交替轮换，状如“走马灯”。后来有位外籍人士来负责三分厂，主营牛皮家具革研制开发与批量性试生产，稍有起色。

即便基于三个厂各自形成产销“一条龙”，但诸如原料皮、化工材料，以及其它生产物料等的采购供应，仍需各厂提出详细的请购单，经由公司采购部为之统筹服务。

3、转亏为盈

自1998年合资双方调整投资比例以后，从董事会到公司高层，在决策上不再有任何争议，公司三个分厂实行产销自主、独立结算、论功行赏等一系列措施以后，产销情况明显改善，稳中有升。公司管理层的职责更加明确，重心转移到为产销服务上去了，加上诸多国际知名大公司相继前来公司视察、摸底，一时应接不暇。

国内外知名公司的来访者为了自身开展定点生产，需要对SRL生产管理、产品质量、质保体系进行排队摸底。事先，认真考核公司质量保证体系（TQC、 ISO 9000/14000）、职业安全健康体系（OSH），确认得到完好落实，然后才能认可、肯首，确认实物产品的质量可望持续稳定和进一步提升，最终得以开始逐步加大定点生产的订单。

国际知名靴鞋商汀布伦（Timberland）公司是富国皮革牛皮鞋面革主要客户之一

经过国际大客户的考核、认可后，整个公司的营运情况空前好转，产品返销国外初具规模，年底首次出现财务止亏持平，翌年开始出现微弱盈利。其时，在公司内部，产销首屈一指的始终还是一分厂生产的牛皮鞋面革，年产量在2500万平方英尺左右，在全国制革行业内位居第二。经过几年的探索进取，外销市场已经开始崭露头角，与国际知名鞋业大公司如汀布伦（Timberland）、耐克（Nike）、其乐（Clarks）等已建立相对稳定的供需关系，而且吞吐量比较大，市场前景较好，尚有进一步发展的空间。

其次是二分厂生产的羊皮服装革，年产量在1800万平方英尺左右，在全国业内排名前五位。原先羊皮服装革产品90％以上销往欧美市场，如今已开始内外销市场兼顾，一箭双雕，正在进一步稳定、提高产销能力，产销业绩也正在逐步提升。

至于三分厂，原先在研发试制的牛皮家具革、沙发革曾经“小打小闹”了一阵子，产销负责人也随之摆脱了“走马灯”似的更替状态，相对稳固下来，产品定格在牛皮汽车（座垫、装饰）革，年产量已接近2000万平方英尺左右，主要提供给国内的合资汽车生产厂商，如大众、通用、以及丰田、本田等公司。

世纪之交，富国皮革正式开始转亏为盈。于是，公司高层决定在年终假座上海西郊宾馆召开公司领班、主管以上的中、高层年会，总结近年来公司产销情况扶摇直上的经营理念和管理方式，褒奖成绩卓著的团队和个人，提出公司在新一年度里的经营目标和产销计划。会后，还设宴款待，备有歌舞余兴和音乐茶座。2002年，上海《解放日报》曾经公布了“上海500强企业名单”，上海富国皮革有限公司名列第218位，年销售收入为8.73亿元，位居上海轻工系统第5位。这一消息的披露，不仅惊动上海轻工系统，而且也令全国皮革行业同仁所刮目。

此外，富国皮革自开业以来，注重科技创新和新品开发，并在原有技术部和实验室的基础上专门设立“技术研发中心”,这一举措，促使公司的皮革生产工艺和新品研发能力不断提升，在国内始终处于并保持领先水平。

公司还拥有一个设计能力达9700m3/d的制革污水处理厂。生产上采用基本无污染的制革工艺，并以蓝湿皮和坯革为原料，尽可能从制革源头来减轻和控制污染产生，积极推行清洁生产和生态制革。在中国皮革协会的关心和支持下，公司所拥有的上海大场污水处理厂曾被列入联合国工业发展组织（UNIDO）制革污染控制项目执行单位之一，公司在如期完成该项目后，经UNIDO三方专家评审，被授予“制革环保示范单位”称号。

（未完待续