今年上半年，走大众路线的安踏、李宁们，业绩也是一个比一个好看，A仿佛在消费圈走出了独立行情。倘若翻开财报，外界能更加清晰地感知到，消费者有多热衷于购买运动鞋、运动服，尤其今年还是体育大年，巴黎奥运会又添了一把火。8月底，港股上市公司安踏体育交出了2024年上半年的成绩单：营收同比增长13.8%至337.35亿元，相当于过去这半年，安踏集团靠旗下众多品牌——安踏、FILA、迪桑特、可隆等，比上年同期多卖了40.9亿元。安踏集团营收超越耐克中国，在中国市场拿下第一的位次，是2022年上半年的事，算下来，其已经连续当了三年行业老大。而2024年上半年，安踏集团与耐克中国之间的营收差距，从上年同期的21.58亿元进一步扩大至56.06亿元。“2024年上半年，安踏集团营收体量相当于1.2个耐克中国、2.4个李宁集团、2.6个阿迪中国。”安踏方面对上半年取得的成绩很是满意。不过，安踏没刻意强调的是，尽管同行们体量不如它，但也都卖出了比以往更多的钱。

综合算下来，上半年，四大本土体育用品企业一共创收604.24亿元，较上年同期的544.98亿元，同比增加了10.87%，远高于同期社会消费品零售总额3.7%的同比增速。如果算上耐克中国、阿迪达斯中国，六家上半年总共创收1017.23亿元，较上年同期增加了7.08%。

此外，在渠道方面，四家也都不同程度受益于电商渠道增长。比如安踏，上半年电商渠道收入同比增长25.1%，占总收入的比例从30.8%提升至33.8%。李宁电商渠道收入同比增加11.37%，占总收入的比例从25.6%升至27.9%。

作为国产运动鞋服的双巨头，安踏与李宁是被研究者反复拿来比较的两个对象。以下我们来主要讨论下安踏与李宁这两家鞋服巨头的差异，以及它们所面临的挑战。

安踏的平台化与李宁的IP化

和曾经的耐克阿迪们一样，国产运动鞋服品牌们在这些年也不可避免地走向同一条河流——搭建自己的品牌全家桶。

安踏和李宁的说法并不同，前者强调「多品牌运营」，后者强调「单品牌运营」，但本质上都是通过品牌裂变与孵化，形成更多的增长曲线，它们的理想也很美好：一来是通过不同品牌切入不同赛道，抢占更多的人群，讲述更多的新故事；二是分摊风险，不把鸡蛋放在同一个篮子里。

两大巨头的不同点在于，发展至今，安踏更像一个擅长品牌管理的平台型企业，李宁则更像是一个IP公司。

导致这种分化，很大程度是历史基因所致。

熟悉安踏与李宁历史的都知道，李宁并非没有走过「多品牌运营」之路，只是因为管理问题最后选择聚焦主品牌，也正是因为聚焦主品牌，让李宁比安踏更快更好地承接到了「国潮红利」。

而安踏在转型时，李宁已名利双收，只能弯道超车。从百丽手中拿下尚在亏损的FILA时，也是一穷二白，靠着一步步地运营摸索，才逐渐跑通了模式。

另一边的李宁则在消化「国潮红利」摊薄后的苦果。

李宁IP化的优势在于能够力出一孔，极易形成用户心智。此前李宁主打「技术牌」与「国潮牌」，一双篮球鞋在二手市场上表现超越耐克。李宁通过主品牌的品牌效应，也培育了LNG、中国李宁、李宁 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。

但劣势在于「船大难掉头」。李宁单品牌运营的本质依附国潮红利。因此，李宁IP背后的附加价值在于高端、时尚与潮流，一甩过去国货的「土气」，但这一定位也意味着其必然会失去了一部分大众市场，也很难如安踏一样可以通过不同的品牌切入不同的消费人群。

安踏李宁东趋西步

品牌运营外，在消费理性的趋势下，当金融街的精英们开始流行平替风，耐克阿迪们也在直播间玩起降价，安踏李宁们所遇到的另一个时代困境是：如何说服消费者接受自己的定价？

时代不同，卖货的逻辑自然不同。在国货红利的鼎盛期，同等价位下，消费者在国潮面前，自然是用脚投票。但随着消费趋于理性，叠加耐克阿迪们也纷纷向中国市场低下头颅，安踏李宁们也因价格被消费者疯狂吐槽，从2022年第三季度至今，安踏李宁们的核心主线就是通过调整供给，优化库存表现。

事实上，类似的剧本已经在2008年北京奥运会之后上演过一次。

但区别于上一轮李宁安踏们战略层的失误，本轮的调整压力更小，库存周期也更短。总结来看，李宁和安踏一边通过折扣、渠道改革、产品布局（功能性+刚需单品）和投入数字基建等方法来改善库存表现，另一边也没忘了自身的战略布局。

安踏的并购哲学在「人群破圈」上起到了关键作用。安踏的并购历程，也就是卡位不同需求人群的过程，通过「买买买」，安踏比李宁更快地捕捉趋势，并做出反应。

不同品牌之间走向独立和分散，这也意味着安踏想要通过更灵活的方式，更精准地抓住人群。

而李宁则走上了一条相反的路线——聚合、统一。

随着与安踏逐渐拉开身位，李宁也想明白了两件事：一是国潮红利真的过去了，「时装周一件5000元的联名帽衫」在一个强调性价比的年代里，根本无法生存。二是李宁过往的优势在体育精神（创始人李宁）、科技基因与对国风设计的理解力，这些长板需要做长。

在这样的思路下，李宁开始掉转车头：一是重新梳理品牌定位，从强调国潮重新聚焦体育功能赛道。其中，中国李宁定位转变成服务大众的潮流运动品牌，1990则是定位高品质的时尚高级运动品牌。二是持续将自身的科技优势植入优势品类，加码篮球、跑步与健身三大核心专业运动品类，用大单品策略叠加更饱满的价格带，进行破圈。

用球鞋测评博主的话来说：“稳定在3开的价格，代理商能挣点钱，消费者也能接收，品牌也能收获口碑，三方得利，非常的和谐。”反映在李宁的财报中，就是鞋类产品布局占比明显提高。2021年时，李宁服装品类营收占比为52%，到了2022年，这一数字已换成了鞋类产品。安踏走向分散，李宁走向统一，两大巨头也同样面临着各自眼前的挑战。安踏的激进与李宁的保守2017年7月21日下午，当美国NBA球星韦德来到位于北京亦庄的李宁公司总部时，细雨之中的李宁总部像一个体育公园。6年之后的9月，另一位NBA顶流球星凯里·欧文落地晋江，参观安踏总部，在中国球迷的拥簇下，度过了一个印象深刻的中秋节。从韦德和李宁，到欧文和安踏，2023年，安踏和李宁都有了一个新的关键词——出海。借助球星的IP，名人就是渠道，这是一条被耐克们已验证过的经典老路。安踏与欧文的签约，某种程度上也印证着其进一步深入美国市场的野心——这是耐克们的主场。安踏李宁们的出海热也并不是偶然现象，但安踏和李宁呈现出明显的分化——安踏激进，李宁保守。导致这样态度分化的原因是多重的。一是战略布局不同，安踏很早就剑指全球市场。相较于安踏这位出海新手，李宁早在二十余年前就开启了国际化探索。在2001年，作为「中国第一运动品牌」的李宁在西班牙开了一家品牌店，但在此后的库存危机下，李宁停掉了几乎所有国际市场的赞助活动，回归中国市场。截至今年6月，李宁国际市场的营收占总营收的比例也仅为2.1%。而寄托于香港为国际化的瞭望所，从李宁的角度来其实是一种保守的策略。一方面，自去年起，李宁先后在尖沙咀、屯门、荃湾、大围开设了线下零售门店。另一方面，通过对香港市场的探索，李宁尝试建立一套海外的标准化体系。二是经验也不同。安踏在收购亚玛芬后，实则通过这家企业了解了如何运营一个世界级多品牌体育用品公司。除此以外，安踏连续8年披露ESG实践和成果，对可持续发展的关注同样也是为全球化提前铺路。在运动鞋服领域，新王与旧王的交替持续演进，尚未到终局。在一个不确定的市场环境下，讨论「确定性」是奢侈的。安踏李宁们唯一能做的，也必须要做的，就是用一切的方法，接住市场的变化。